>О прошлом, настоящем и будущем
Славная трудовая история завода «Аскольд» (входит состав Союза машиностроителей России) с первых дней образования предприятия всегда отличалась достижениями, стремлением к выполнению и перевыполнению государственных пятилеток, взятых социалистических обязательств, к новым победам и высотам.
В 80-е годы, в период своего пикового расцвета, коллектив, в котором насчитывалось более десяти тысяч человек, постоянно разрабатывал и осуществлял различные мероприятия, направленные на повышение производительности труда, ответственного отношения к заданию, во всех подразделениях завода витал дух соперничества, наставничества, бережливости. Разрабатывались различные положения, включающие в себя систему мер, направленных на успешное развитие и процветание орденоносного предприятия.
Особый интерес вызывало одно из таких положений – «О системе мер, обеспечивающих работу без отстающих», устанавливающее единые методические принципы и требования по внедрению и функционированию комплекса мер, обеспечивающих работу без отстающих рабочих, бригад, групп, цехов и завода в целом.
Основная его цель заключалась в повышении эффективности производства и качества труда за счет повышения ответственности руководящих и инженерно-технических работников всех уровней, развития творческой активности заводчан и всемерного использование резервов производства. Это означало обеспечение выполнения плана и принятых обязательств по реализации товарной продукции, объемам валовой продукции, по повышению производительности труда, по новой технике, по номенклатуре изделий.
Система работы без отстающих включала в себя контроль и оценку выполнения планов и социалистических обязательств, изучение и распространение опыта победителей социалистического соревнования, широкое внедрение работы наставников и шефство инженерно-технических работников над не выполняющими задания рабочими.
Надо отметить, что все эти мероприятия обеспечивали слаженность работы руководства, профсоюзной и комсомольской организаций предприятия, повышали ответственность начальников подразделений и непосредственных исполнителей за выполнение плановых заданий и социалистических обязательств. А также обеспечивали созидательное, инициативное и творческое участие всех работающих на предприятии в движении за работу без отстающих, укрепление трудовой и производительной дисциплины, закрепление кадров, выявление причин отставания отдельных групп, бригад, рабочих и принятие конкретных мер по их устранению.
На предприятии широкой популярностью пользовались ежегодные слёты наставников, бригадиров, мастеров, победителей соцсоревнований. Это способствовало повышению ответственности и роли мастеров и других работников, непрерывному росту производительности труда, высокому качеству изготавливаемой продукции, эффективному использованию основных фондов, экономному расходованию материальных ресурсов, дальнейшему совершенствованию труда и управления.
Разработанное положение содействовало широкому развитию рационализаторства и изобретательства, созданию необходимых производственно-бытовых условий для заводчан, организации творческого сотрудничества науки с производством. Особое внимание обращалось на систематическое совершенствование форм материального стимулирования победителей соревнований, в том числе лучших работников, рационализаторов, ударников коммунистического труда и так далее. Рационализаторам, достигшим наилучших показателей в отчетном квартале, присваивалось звание «Лучший рационализатор завода» и «Лучший рацуполномоченный завода» с занесением на заводскую Доску рационализаторов и изобретателей. Присваивались и почётные звания «Лучший рабочий за месяц», «Лучший рабочий за год», «Лучший по профессии», «Лучший ИТР за квартал», «Лучший ИТР за год», «Лучший за пятилетку», «Отличник качества», «Лучший по профессии Министерства», «Мастер – золотые руки», «Лучший по профессии управления», «Ударник коммунистического труда», «Ветеран труда завода». Например, претендовать на присвоение звания «Лучший рабочий за месяц» могли те рабочие, которые успешно выполнили социалистические обязательства, заняв в течение месяца не менее пяти классных мест и набрав наибольшую сумму баллов по своей профессии, сдали продукцию с первого предъявления, содержали в образцовом порядке своё рабочее место. Что касается инженерно-технических работников, то каждый из них имел свой личный творческий план.
Почетное звание «Ветеран завода» было символом трудовой славы передовых работников завода за их высокопроизводительный труд, непрерывную, многолетнюю трудовую деятельность и активное участие в общественной жизни коллектива. Ежегодно звание присваивалось в канун профессионального празднования дня Военно-морского флота. Портреты ветеранов труда помещались в красных уголках цехов, отделов, а также на заводской Аллее почета. С выходом на пенсию работнику, удостоенному столь высокого звания, вручался бессрочный пропуск на предприятие. В случае нарушения трудовой производственной дисциплины, допуска брака в работе или увольнения с завода по неуважительной причине работники лишались почетного звания «Ветеран завода».
По всем направлениям деятельности предприятия велся оперативный учет, анализ и сбор информации о результатах выполнения поставленных задач всего коллектива предприятия, которые представлялись ежемесячно в бюро соцсоревнования. А вот оперативный учет и информация по рабочим, бригадам, по группам, по цехам осуществлялись за каждый день и пятидневку. Для этого были созданы производственно-массовые комиссии. Ежедневно по заводской радиосети сообщались результаты работы цехов, лучших мастерских участков, бригад и рабочих и так далее.
В основу организации соревнований были заложены такие принципы, как гласность (победителей и отстающих), сравнимость результатов, возможность практического внедрения передового опыта, товарищеская взаимопомощь. До сих пор остаются актуальными девизы советского периода времени: «Качеству – рабочую гарантию!», «Рабочей инициативе – инженерную поддержку!», «Ни одного отстающего рядом!», «За бережливое производство», направленные на созидание, повышение производительности труда, экономию материальных и трудовых ресурсов и так далее. Напрямую прослеживались намерения руководства в вовлечение всего коллектива завода в производственный процесс, понимание рационального распределения кадровых, материальных ресурсов.
Что касается дней сегодняшних, то в настоящее время на ПАО «Аскольд», при поддержке Приморского регионального отделения Союза машиностроителей России, проводится большая работа по стратегическому планированию и инструментам бережливого производства, современным методам организации и управления по программе развития производственной системы предприятия.
В августе 2019 году в ПАО «Аскольд» было положено начало внедрению на предприятии современных, прогрессивных процессов и методик по развитию производственных систем, направленных на стратегическое планирование и бережливое производство. Опытом работы поделился заместитель генерального директора по развитию производственных систем АО «Армалит» Виктор Владимирович Ёлкин. Сотрудники и руководители подразделений ПАО «Аскольд» прошли обучение по стратегическому планированию и инструментам бережливого производства, современным методам организации и управления по программе развития производственной системы предприятия. Направление обучения для руководителей – стратегическое планирование; для ИТР – развитие промышленной системы. Теоретическое обучение для ИТР включало в себя темы «Основы бережливого производства», «Картирование потока создания ценности», а также теоретическое обучение по системе 5С.
5С – система организации и рационализации рабочего места, один из инструментов бережливого производства. Хорошо сконструированные условия работы облегчают труд и являются хорошим мотивирующим средством, улучшают безопасность труда, эффективность работы и имеют ряд других преимуществ.
Практическое обучение группы затрагивало такие аспекты, как фиксирование текущего состояния потока (проблемы, потери, время процесса, качество и так далее).
В процессе реализации стратегического управления устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты, способствующие вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий. Это помогает увидеть самый верхний уровень целей и в то же время понимать возможности, творческий потенциал и проблемы микроуровня и так далее.
Также руководители прошли практическое обучение, которое предусматривало многие вопросы по формированию сводной по выявленным проблемам, оформление информационного потока текущего состояния, разработку предложений по улучшению работы и многое другое.
Сотрудники предприятия получили навыки по развитию производственной системы, основанной на принципах бережливого производства.
Стратегическое планирование направлено на определение основных целей предприятия и их декомпозицию на всех исполнителей. Такой подход показывает степень влияния каждого руководителя и его направления на достижение главной стратегической цели, а также за счёт каких мероприятий это реализуется. Задачи второй группы были таковыми: определить текущее состояние производственного процесса, отразить это при помощи картирования процесса и диаграмм перемещений. Причём инженерно-технические работники были разбиты на подгруппы: одни занимались исследованием производственного процесса, другие – исследованием информационного потока, исследованием документооборота, который сопровождает производственный процесс. Обязательно проводился анализ всех операций детали и перемещений, выполненных по факту, и сравнивался с технологическим процессом. Такой детальный подход позволял определить потенциал для повышения производительности. Реализация плана мероприятий позволяет повысить производительность, сократить запасы, организовать рабочие места в соответствии с требованиями по культуре производства (система 5С). Применение подхода одновременной работы группы по стратегическому планированию и группы развития производственных систем позволяет проводить изменения по улучшению на управленческом и исполнительском уровне. Организовав работу по стратегическому планированию и развитию производственной системы на постоянной основе, предприятие получит эффективный инструмент для повышения конкурентоспособности и дальнейшего улучшения своей основной деятельности.
Чуть позже на «Аскольде» состоялась первая стратегическая сессия по программе развития производственной системы предприятия. Регламент мероприятий предусматривал доклады ведущих специалистов завода по направлениям: производство, техническое обеспечение, экономика и финансы, договорная работа, материально-техническое снабжение, кадровая политика, информационно-программное обеспечение производства. Были сформированы цели и задачи для ПАО «Аскольд» на 2020 год. Было разработано 157 проектов по различным направлениям деятельности предприятия: коммерческому, финансово-экономическому, техническому, производственному и так далее.
В 2019 году предприятие вступило в национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», в рамках реализации которого на заводе прошло обучение специалистов основам бережливого производства. Обучение проводилось экспертами Федерального центра компетенций (ФЦК) – государственной некоммерческой организации. Было сформировано восемь стратегических проектов. С 23 июня 2020 года «Аскольд» является участником данного проекта, цель которого – повышение производительности труда за счет применения инструментов бережливого производства, а также повышение квалификации и вовлечение персонала, способствующие эффективности производства, мотивации персонала, увеличению конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции. Для достижения поставленных целей проводится активная диагностика состояния производства, которая позволит построить текущую карту потока создания ценностей, выявляются проблемы и вырабатываются мероприятия по их устранению.
Благодаря участию в проекте «Производительность труда и поддержка занятости» все сотрудники предприятия могут учиться дистанционно на специализированных электронных курсах.
29 марта 2021 года на «Аскольде» прошел информационный день подведения первых итогов участия в программе повышения производительности труда. Рабочая группа в количестве 25 сотрудников прошла обучение по программам: «Основы бережливого производства», «Реализация проекта по улучшению», «Картирование», «5С на производстве», «Стандартизированная работа», «Автономное обслуживание». В состав команды проекта по направлению «Оптимизация продуктовых потоков» были включены представители различных специальностей, которые прошли обучение по семи программам. В течение трех месяцев эксперты ФЦК/РЦК работали с рабочей группой и участниками проекта по направлениям. Определены основные группы потерь, топ-проблемы, поставлены грандиозные цели по росту производительности труда на предприятии.
По итогам работы над внедрением проектов были определены лучшие из команды участников, которые вместе с грамотами получили и материальное поощрение.
В ПАО «Аскольд» положено начало новому этапу развития производственной системы, который тесно связан с задачами и перспективами завода, направленными на повышение эффективности предприятия с высокой культурой производства.
